Jumat, 28 Juni 2013

Walt Disney Company




Pengantar

Walt Disney Company adalah sebuah perusahaan raksasa yang berbasis di Amerika yang diprakarsai oleh Walter Disney  bersama saudaranya Roy O Disney pada tahun 1923. Pada tahun 1928, Walt Disney menciptakan Mickey Mouse yang akhirnya menjadi hits di WDC. Mereka menyadari bahwa yang dinilai oleh pelanggan adalah nilai pengalaman yang menyenangkan dengan hiburan yang di sajikan pihak WDC. Disney merespon preferensi konsumen dengan memanfaatkan merek dipasar konsumen yang berbeda dengan menawarkan produk-produk dengan kelompok usia tertentu.

Walt Disney (Disney), perusahaan hiburan asal Amerika Serikat terus membesar, di bawah tampuk kepemimpinan Robert Iger. Pada 2012, Disney berhasil mengantongi peningkatan pendapatan sebesar US$ 40,2 juta atau naik 20% dari 2011. Laba Disney pada 2004 adalah sebesar $30,8 miliar USD dan merupakan komponen Dow Jones Industrial Averege. Perusahaan ini dikenal sebagai Walt Disney Productions, Ltd. sampai 6 Februari 1986 dan kemudian diubah menjadi namanya sekarang. Bukan hanya itu, saham perusahaan terus merangkak naik, bahkan menembus 38% selama 12 bulan ke posisi tertinggi dalam sejarah Disney berdiri sebesar US$ 54 per saham.

Strategi Disney dalam membangun pasar konsumen untuk masing-masing karakter dimana setiap merek diciptakan untuk setiap kelompok umur dalam saluran distribusi. Misalnya Mickey mouse dijual melalui departemen dan took khusus hadiah sedangkan baby mickey dijual dengan harga yang lebih rendah secara masal.

Walt Disney (Disney), perusahaan hiburan asal Amerika Serikat terus membesar, di bawah tampuk kepemimpinan Robert Iger. Pada 2012, Merek-merek kelas atas, seperti Pixar, Marvel dan Lucasfilm telah menjadi bagian dari perjalanan Walt Disney. Ini seiring langkah Iger menekuni industri hiburan dan media. Perusahaan yang berbasis di California, Amerika Serikat itu terus melebarkan sayap usaha di segala lini. Hingga mampu menguasai aset berupa studi, film, video dan sebagainya dengan nilai US$ 95,6 miliar.

Disney's Marketing Strategies
The Walt Disney Company atau biasa disebut  Disney, merupakan  salah satu konglomerat media  terbesar di dunia.  Apa  strategi pemasaran di balik kesuksesan  mencengangkan dari  The Walt Disney Company  ? 

The Walt Disney Company mampu  mengembangkan strategi marketingnya di pasar global  untuk tetap  mempertahankan dirinya tetap di peringkat nomor satu dalam bisnis hiburan dan media.   Dimana The Walt Disney Company terus melakukan  penelitian secara  intensif untuk mempelajari target marketnya. Disney mampu  menangkap peluang pertumbuhan pasar  tingkat global. 

The Walt Disney Company sanggup  menggabungkan  teknologi untuk membidik pasar anak-anak.  Misalnya, Disney menawarkan diskon  di Twitter dan game di Facebook dengan menggunakan ikon andalannya  seperti Mickey Mouse dan Spider-Man

The Walt Disney Company mampu mengembangkan strategi marketingnya dipasar  global dengan tetap mempertahankan peringkatnya sebagai perusahaan nomor satu dalam industry hiburan dan media dengan melakukan penelitian secara insentif dalam mempelajari target marketnya. Disney mampu menangkap peluang pertumbuhan pasar tingkat global. Misalnya Disney menawarkan diskon di Twiter dan game di facebook dengan ikon mickey mouse dan spiderman sebagai ikon andalannya. WDC tidak hanya membidik segmen pasar bagi anak-anak saja melainkan seluruh anggota keluarga. Berikut adalah strategi yang digunakan Disney dalam merebut pangsa pasarnya yaitu :
  1. Strategi produk yang didasarkan pada kepuasan pelanggan dimana Disney berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya kepada pelanggan tetapnya sambil menarik perhatian pelanggan barunya. Contoh : Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk pemakai android market.
  2. Strategi Inovasi dengan menggunakan teknologi yang dapat membidik anak-anak secara langsung melalui cerita / dongeng dengan aplikasi game online.
  3. Strategi promosi dan pemasaran dimana Disney focus pada strategi membangun lomunitas yang loyal dan penggemar setia pada kartun Disney melalui media social. Selain media social, Disney juga membuat iklan di media konvensional seperti Koran, majalah dan direct mail dalam melakukan promosi penjualan. Untuk menjangkau pasar remaja, Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di game online dan video. Tujuan strategi ini adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disney Land.
  4. Strategi Ekspansi dimana Disney berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya dengan mengembangkan taman hiburan di kota besar dunia seperti Paris,Tokyo dan Hongkong. Disney melakukan akuisisi dengan memperluas lisensi dalam bisnis merchandise untuk membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan, film, merchandise yang menghasilkan profit yang besar. 

Salah satu sisi terkuat perusahaan memiliki kompetensi adalah dalam akuisisi. The Walt Disney Company telah mengakuisisi Pixar Animation Studios pada tahun 2006, Marvel Entertainment pada tahun 2009 dan Lucasfilm pada tahun 2012. Mantan 2 akuisisi telah terbukti sangat sukses dalam hal pendapatan dan pertumbuhan laba. Akuisisi ketiga diharapkan akan sama sukses karena Disney telah memperoleh hak untuk semua karya Lucasfilm sebelumnya termasuk Star Wars. Beberapa pesaing Disney lain memiliki catatan seperti akuisisi yang sukses.

Kamis, 27 Juni 2013


Strategies For Competing In International Markets "HERO  GROUP"



Perusahaan menghadapi banyak alternatif dalam cara berpartisipasi di pasar internasional. Mereka yang mempunyai pengalaman dalam pemasaran internasional menyadari bahwa perlu melakukan pemasaran tanpa memperdulikan pengaturan penetapan pemasok. Perusahaan yang berikan komitmen pada pemasaran mempelajari pelanggan di luar negeri akibatnya mempunyai pengetahuan yang amat mendalam mengenai pasar "luar negeri" yang bukan asing lagi, tetapi merupakan pasar yang terletak pada lokasi geografi tertentu seperti pasar yang lain. ini merupakan aplikasi mendasar dari konsep pemasaran. Bila diterapkan, keadaan ini menghasilkan perumusan strategi pemasaran yang mengintegrasikan unsur produk, harga, distribusi dan promosi dengan cara tepat, konsisten dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan produk di samping kenyataan persaingan.

Cara Memasuki Ekspansi internasional
Suatu perusahaan yang bermaksud melakukan ekspansi usahanya ke luar negeri dapat menempuh beberapa alternative metode sebagai berikut:

1.     Mengekspor
Banyak perusahaan industri mengawali ekspansi internasionalnya dengan mengekspor barang dan jasa mereka ke negara lain. Mengekspor merupakan bentuk pengoperasian secara internasional yang paling tradisional dan sudah sering diiaksanakan. Sebuah perusahaan mungkin terlibat dalam mengekspor secara langsung, artinya penjualan antara perusahaan tersebut dan distributor atau pelanggan negara kedua yang berfungsi sebagai pengimpor. Sebuah perusahaan dikatakan melakukan ekspor secara tidak langsung kalau penjualan iewat perantara yang berada di negaranya sendiri.

2.     Memberi Lisensi
Memberi lisensi merupakan alternatif strategi memasuki suatu negara dan perluasan dengan daya tarik yang cukup besar. Sebuah perusahaan dengan teknologi, pengetahuan, atau merek yang mempunyai citra kuat dapat menggunakan persetujuan memberikan lisensi untuk menggantikan sumber laba tanpa investasi dan biaya yang amat kecil. Bahkan sebenarnya, memberikan lisensi merupakan pengembalian investasi tanpa batas.

3.     Franchising (waralaba)
Waralaba hampir sama dengan pemberian lisensi. Bedanya selain menghibahkan izin penggunaan nama, proses, metode atau merk, perusahaan induk membantu penerima waralaba dalam operasi atau pasok bahan mentah. Pemberi waralaba biasanya lebih memiliki control terhadap kualitas produk daripada hanya memberikan lisensi. Sama dengan lisensi penerima waralaba membayar sejumlah komisi dan sebagian tertentu dari penjualan/penerimaan yang diperolehnya kepada perusahaan pemberi waralaba.

4.     Usaha Patungan
Usaha patungan bisa dipakai sebagai sumber pasokan untuk pasar negara ketiga. Hal ini harus dipikirkan masak-masak terlebih dahulu. Salah satu alasan utama dari "perceraian" usaha patungan adalah perselisihan mengenai pasar negara ketiga dimana kedua Mitra ini saling berhadapan sebagai pesaing yang sebenarnya atau pesaing potensial. Untuk menghindari ini, rencana perlu dibuat untuk mendekati pasar negara ketiga sebagai bagian dari persetujuan usaha patungan.

5.     Cabang yang dimiliki Penuh
Dengan mendirikan cabang di luar negeri yang dimiliki penuh, suatu perusahaan dapat menjaga control menyeluruh terhadap pemasaran, penentuan harga, keputusan produksi dan mempertahankan teknologi. Akibatnya, perusahaan juga berhak mendapatkan 100% laba yang dihasilkan oleh cabangnya di luar negeri.

6.     Kepemilikan
Memiliki perusahaan sendiri memerlukan komitmen modal dan usaha manajerial paling besar serta menawarkan cara paling penuh untuk partisipasi dalam sebuah pasar. Perusahaan dapat bergerak dari strategi pemberian lisensi atau usaha patungan sampai kepemilikan agar dapat mencapai perluasan yang lebih cepat disebuah pasar, pengendalian yang lebih besar atau laba yang lebih tinggi.


Profil The Hero Group

"Hero Group" adalah nama merek yang digunakan oleh  Munjal bersaudara yang muncul pada tahun 1956. Munjal bersaudara memulai bisnis ini dengan pembuatan komponen sepeda di tahun 1940-an dan hari ini mereka dikenal sebagai produsen sepeda terbesar di dunia.

Filosofi The Group adalah: "Untuk menyediakan transportasi yang sangat baik untuk orang-orang biasa dengan harga terjangkau dan mudah untuk memberikan kepuasan total dalam semua bidang kegiatannya."

Hero Group telah mampu unggul terutama di sepeda motor dan manufaktur. Mereka telah menerima banyak penghargaan, termasuk "Sepeda Pencipta penghargaan tahun" untuk terus 6 tahun 2001-2006 oleh majalah Overdrive. Upaya dan kerja keras mereka dalam setiap bidang dapat dilihat seperti itu adalah peringkat ke-4 dalam "Overall Best Managed Company" kategori, peringkat 3 rd di "Best Manajemen Keuangan" dan kategori "Best Efisiensi Operasional", peringkat ke-6 dalam "Keseluruhan Terbaik Investor Relations "Kategori oleh Asiamoney pada tahun 2002.

Gaya manajemen yang diadopsi oleh Hero Group telah dipuji secara internasional maupun oleh organisasi yang berbeda seperti Bank Dunia dan BBC ,Inggris ,Acclaiming sebagai panutan dalam pengembangan penjual internasional. Di London Business School , Inggris , Dan Insead , Perancis itu dipelajari sebagai studi kasus sebagai model kewirausahaan.

Hero Group telah dianggap sebagai salah satu dari sepuluh departemen roda dua yaitu Hero Honda Motors telah menerima peringkat tertinggi untuk Corporate Governance pada tahun 2003, dan Best diatur penghargaan Perusahaan di sektor swasta pada tahun 2004 oleh CRISIL, yang India 'S Leading Penilaian, Risiko dan Penasehat Perusahaan.

The Herogroup telah menerima penghargaan tidak hanya di pasar domestik tetapi juga telah menerima penghargaan untuk keunggulan dalam perdagangan internasional. Teknik Ekspor Dewan Promosi telah dianugerahi Pahlawan Siklus dengan Terbaik Eksportir Award untuk 28 tahun terakhir berturut-turut.

Visi The Hero Group  :
“The Hero Group terus berjuang untuk sinergi antara teknologi, sistem dan sumber daya manusia untuk menyediakan produk dan layanan yang memenuhi kualitas, kinerja, dan aspirasi harga pelanggan. Meskipun demikian, kami menjaga standar etika yang tertinggi dan tanggung jawab sosial, terus berinovasi produk dan proses, dan mengembangkan tim yang membuat momentum akan mengambil kelompok untuk keunggulan dalam segala sesuatu yang kita lakukan. "  
Strategi Hero Group masuk di pasar internasional
Setelah sukses kelompok di pasar domestik, Munjal bersaudara mencari pasar Internasional untuk pertumbuhan lebih lanjut, untuk mencapai penjualan tambahan, dan untuk memperpanjang siklus hidup produk nya. Untuk masuk ke pasar global, Grup Pahlawan menggunakan salah satu sederhana dan umum mode masuk pasar ekspor yaitu sampai tahun 1960-an tidak ada banyak perusahaan India, dalam mengekspor sepeda. Tapi, setelah 1963, ketika Hero Group mulai mengekspor sepeda, era baru ekspor mulai di segmen sepeda India. Hero Group pada awalnya mulai mengekspor ke Afrika dan Timur Tengah, tapi sekarang ada ekspor utama adalah Eropa dan Amerika . Untuk memenuhi persyaratan di pasar internasional, kelompok ini telah terus berubah ke teknologi yang lebih baru dan lebih baik. Hal ini juga telah mengambil beberapa langkah tambahan seperti menyiapkan Satuan khusus Berorientasi Ekspor (EOU) bernama Gujarat Siklus Limited (sekarang Munjal Auto Industries Limited), untuk mengatasi dengan persyaratan standar internasional. Bidang utama di mana unit ini ekspor produk manufaktur adalah di pasar negara maju seperti Perancis, Jerman, Inggris, dll, di mana persyaratan dari standar yang tinggi .

Pilihan Strategi Hero Group untuk Memasuki dan Bersaing di Pasar Asing

Ada beberapa pilihan strategis umum untuk sebuah perusahaan yang memutuskan untuk memperluas luar yang pasar domestik dan bersaing secara internasional atau global:
  1. Menjaga (satu negara) basis produksi nasional dan ekspor barang ke pasar luar negeri, baik menggunakan milik perusahaan atau saluran distribusi maju dikuasai asing
  2. Lisensi perusahaan asing untuk menggunakan teknologi perusahaan atau untuk memproduksi dan mendistribusikan produk perusahaan
  3. Menggunakan strategi waralaba
  4. Ikuti strategi multinegara - berbagai pendekatan strategis perusahaan dari negara  ke negara sesuai dengan kondisi lokal dan selera yang berbeda pembeli dan preferensi
  5. Ikuti strategi global - pada dasarnya menggunakan pendekatan strategi bersaing sama di semua pasar negara dimana perusahaan memiliki kehadiran
  6. Gunakan aliansi strategis atau joint venture dengan perusahaan asing sebagai kendaraan utama untuk memasuki pasar luar negeri - dan mungkin menggunakan mereka sebagai pengaturan strategis yang sedang berlangsung
Menggunakan Aliansi Strategis Internasional dan Joint Ventures untuk Membangun Kekuatan Kompetitif di Pasar asing.

  1. Secara historis, perusahaan ekspor di negara-negara industri berpikiran mencari aliansi dengan perusahaan-perusahaan dalam waktu kurang negara-negara maju untuk mengimpor dan memasarkan produk mereka persetujuan lokal tersebut sering diperlukan untuk memenangkan persetujuan untuk masuk dari pemerintah negara tuan rumah.
  2. Daya tarik strategis perjanjian kerjasama antara perusahaan domestik dan asing:
  • Mendapatkan akses yang lebih baik ke pasar perusahaan yang menarik
  •  Untuk mencapai skala ekonomis dalam produksi dan / atau pemasaran
  • Untuk mengisi kesenjangan dalam keahlian teknis dan / atau pengetahuan pasar lokal
  • Untuk berbagi fasilitas distribusi dan jaringan dealer, dan untuk saling menguatkan satu sama akses mitra untuk pembeli
  • Aliansi dapat menjadi cara yang sangat berguna untuk perusahaan di seluruh dunia untuk mendapatkan kesepakatan pada standar teknis yang penting
3. Apa yang membuat aliansi lintas-perbatasan yang menarik sarana strategis untuk mendapatkan jenis di atas manfaat adalah bahwa masuk ke aliansi dan kemitraan strategis memungkinkan perusahaan untuk melestarikan kemerdekaannya.
4.     Risiko dari Aliansi Strategis dengan Mitra asing:. Aliansi dan joint venture dengan mitra asing memiliki perangkap mereka.
Hero Group terus berupaya untuk mendapatkan kepercayaan dan memenuhi kepuasan pelanggan bersama dengan semangat untuk memberikan produk terbaik kepada pelanggan melalui inovasi dan teknologi terbaru, telah menjadi alasan utama di balik pertumbuhan yang luar biasa dari Grup Hero. Faktor-faktor lain seperti memahami kebutuhan pelanggan dan pilihan, mencermati pasar, keunggulan perusahaan dan pemahaman tentang tanggung jawab sosial perusahaan dan hubungan yang kuat dengan para investor, mitra, vendor dan dealer bersama dengan pelanggan telah sama-sama penting dalam prestasi mereka .

Karena semua alasan ini, Hero Group telah mampu unggul terutama di sepeda motor dan manufaktur. Mereka telah menerima banyak penghargaan, termasuk "Sepeda Pencipta penghargaan tahun" untuk terus 6 tahun 2001-2006 oleh majalah Overdrive. Upaya dan kerja keras mereka dalam setiap bidang dapat dilihat seperti itu adalah peringkat ke-4 dalam kategori "Best Managed Company keseluruhan", peringkat ke-3 di "Best Manajemen Keuangan" dan kategori "Best Efisiensi Operasional", peringkat ke-6 dalam "Keseluruhan Hubungan Investor Terbaik" kategori oleh Asiamoney pada tahun 2002.

Referensi:
Thomson, Peteraf, Gamble, Strickland. Crafting and Executing Strategy "Concepts and Cases" Global Edition, McGraw-Hill Companies, Inc

Jumat, 31 Mei 2013

Strategi Integrasi Vertikal Bridgestone



Strategi Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal terjadi jika perusahaan melukan perluasan usaha pada bidang usaha yang sebelumnya menjadi bidang garap pemasok dari perusahaan tersebut atau bidang usaha yang menjadi bidang garap konsumen dari perusahaan tersebut.
Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok, proses tersebut dinamai dengan integrasi ke belakang (Backward Integration), atau integrasi ke hulu. Jika memasuki bisnis baru yang sbelumnya menjadi bidang usaha konsumen (selain konsumen akhir), proses tersebut dinamai dengan integrasi ke depan (Forward Integration) atau integrasi ke hilir. (Suwarsono Muhammad, 2004).
Dengan integrasi vertikal, unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan menjadi bertambah. Perusahaan dapat memilih penambahan unit usaha strategis baru tersebut dengan cara pertumbuhan internal maupun akuisisi. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan control atas distribusi, pemasok, dan/atau pesaing.
Integrasi vertikal memberikan jaminan jumlah dan kulitas barang yang diperlukan dari pemasok dan dapat juga mengurangi kecenderungan fluktuasi pasar, baik dalam jumlah barang yang diminta maupun harga. Pemasok dan konsumen dimiliki dan dikelola sendiri, tidak merupakan unit usaha yang terpisah yang dimiliki oleh pihak lain.

Bridgstone
Bridgstone adalah perusahaan yang memproduksi ban, didirikan pada tanggal 1 Maret 1931 oleh Shojiro Ishibashi di Kyobashi Tokyo Jepang . Perusahaan Bridgstone saat ini memiliki 143.448 orang karyawan yang tersebar di seluruh dunia, dengan  kemampuan modal kerja sebesar 126.354 juta yen Jepang.
Perusahaan Bridgstone memproduksi ban untuk berbagai macam kendaraan seperti truk, bus, ban untuk kendaraan konstruksi dan pembangunan, ban untuk mesin-mesin industri, ban pada mesin pertanian, ban untuk pesawat terbang, vulkanisir dan jasa perbaikan, menyediakan bahan baku untuk ban, dan produk lainnya yang berhubungan dengan ban. Selain itu Perusahaan Bridgestone juga memproduksi untuk berbagai macam produk yang terbuat dari karet, seperti bahan untuk ruang kedap suara, berbagai perlengkapan olahraga yang terbut dari karet, bola golf, termasuk memproduksi sepeda angin.
Motto Diverse Needs, Diverse Products adalah pendorong bagi perusahaan untuk terus berinovasi untuk memenuhi keinginan pelanggan yang beraneka ragam dengan kualitas produk yang tinggi.

Strategi integrasi vertikal yang diterapkan oleh Perusahaan Bridgestone.
Perusahaan Bridgstone menerapkan strategi integrasi vertikal dalam meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. Pertama, perusahaan dapat meningkatkan efisiensi ekonomi yang ditimbulkan dari adanya kombinasi operasi, koordinasi dan pengendalian internal, ekonomi informasi , penghematan biaya transaksi  dan stabilitas hubungan dalam rantai produksi dari unit usaha yang terkait. Alasan ini amat penting bagi perusahaan yang mengandalkan strategi kepemimpinan biaya (cost leadership)
Perusahaan Bridgestone saat ini memiliki 24.000 hektar lahan karet di Indonesia dan 48.000 hektar di Liberia, dimana Perusahaan terlibat langsung dalam pengelolaan kebun-kebun tersebut. Dalam upaya Untuk menghasilakan produk yang berkualitas, tentu harus didukung oleh ketersediaan bahan baku berkulitas, dalam hal ini Perusahaan Bridgestone mendirikan pusat-pusat R&D untuk tanaman karet di Amerika Serikat, Eropa, Timur Tengah dan Afrika, Asia dan Jepang. Perwakilan perusahaan di negara-negara tersebut juga sebagai pusat penjualan dan distribusi. Perusahaan Bridgestone memiliki sebaran jaringan pemasaran yang siap memberikan pelayanan teknis dan pemilihan produk yang sesuai dengan berbagai kebutuhan pelanggan. Jaringan ini dikembangkan oleh Bridgestone grup, sebagai upaya mendekatkan diri kepada pengguna produk. Perusahaan Bridgestone memberikan pelayanan pemeriksaan ban secara rutin, sehingga pengemudi bisa mengendarai kendaraan secara nyaman dan aman.
Dalam upaya meningkatkan keterampilan dan keahlian karyawan, Perusahaan Bridgestone memiliki dua fasilitas pendidikan pengembanga sumerdaya manusia, yaitu:
1.       G-MEC (Global Manufacturing Education Center). Memperkuat keterampilan karyawan untuk memastikan semua standar yang sudah ditetapkan perusahaan berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan dilakuakn secara konsisten.
2.       BIG-T (Bridgestone Institute of Global Training). Memberikan pelatihan dan berbagai macam keterampilan untuk meningkatkan sumber daya manusia perusahaan. 

CSR (Corporate Social Responsibility) Perusahaan Bridgestone
Perusahaan Bridgestone sangat memiliki kepedulian yang sangat baik terhadap CSR-nya, dengan motto Think Globally, Act Locally, Perusahaan Bridgestone berfikir secara global, tanpa melupakan tanggungjawab lingkungan sosialnya. Perusahaan Bridgestone sangat banyak mengkampanyekan pentingnya keselamatan berkendara, pemeliharan hutan, dan berkontribusi terhadap masyarakat lokal di tempat beroperasinya perusahaan. Bridgestone juga terus mengembangkan produk-produk yang ramah terhadap lingkungan, dan produk yang hemat energi.
Perusahaan Bridgestone sangat aktif dalam pemberian bantuan pendidikan dengan turut berpartisipasi memabangun ruangan kelas dan perpustakaan, pemberian pelatihan komputer dan membantu mendistribusikan materi pendidikan untuk meningkatkan tingkat partisipasi aksara di berbagai negara, seperti Cina, Filipina, Thailand, Afrika Selatan, Amerika Serikat, Meksiko, dan Chile.
Kelebihan lainnya yang dimiliki oleh Perusahaan Bridgestone adalah dalam memahami berbagai perbedaan budaya dan kebiasaan yang ada di setiap negara. Setiap ide yang timbul dari berbagai sudut pandang berusaha untuk diakomodir oleh perusahaan. Seorang karyawan yang ada di Afrika akan memiliki kesempatan yang sama dengan karyawan yang ada di Jepang, dalam hal mengembangkan ide-ide yang briliant untuk memajukan perusahaan. Sehingga mereka memiliki kesempatan yang sama untuk mengembangkan ide tersebut dengan mengikuti pelatihan di belahan dunia lain.

Manfaat Menerapkan Strategi Intergrasi Vertikal
Kemampuan Perusahaan Bridgestone  dalam menerapkan strategi integrasi vertikal telah mengantarkan Perusahaan Bridgestone sebagai merek ban nomor 1 di dunia. Data ini diungkapkan oleh  Brand Finance P.L.C  (sebuah lembaga pemeringkat dalam bidang evaluasi dan pemasaran produk yang bermaskas di London Inggris), yang dtiulis dalam http://www.tirebusiness.com, dalam artikel yang berjudul Firm Rate Bridgestoneas as No.1 tire Brand, dipublikasikan tanggal 26 Maret 2013. Lembaga ini menyebutkan Bridgestone berhasil unggul dengan mencatatkan nilai perusahaan sebesar 4,45 Miliar US dollar, lebih unggul dibandingkan pesaingnya Michelin dengan nilai 4,36 miliar US dollar.
Kemampuan Bridgestone menjaga kualitas produk sehingga mendapatkan kepercayaan pasar. Hal ini dilakukan mulai dari perancangan produk, sampai dengan pelayanan purna jual. Berbagai penghargaan telah diperoleh perusahaan, salah satunya ISO 50001 : 2011. Yakni ISO di bidang kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang mendukung energy management system.

Tantangan Perusahaan
Strategi integrasi vertikal juga memilik tantangan dalam hal beban baiay strategis (Strategic cost) yang harus ditanggung perusahaan, yang biasanya sebagian besar terdiri dari biaya terbenam (sunk cost). Kalaulah kembali, memerlukan waktu yang relatif panjang. Ketika integrasi vertikal dimulai, perusahaan berusaha mengatasi halangan memasuki pasar, karena pada dasarnya integrasi vertikal kedepan maupun integrasi vertikal kebelakang adalah salah satu teknik memasuki pasar. Pada saat itu biasanya perusahaan memerlukan dana yang besar untuk membiayayai pengeluaran investasi yang sebagian besar berupa biaya tetap (fixed cost). Pada ujungnya nanti, besarnya pengeluaran modal ini menjadi sebab tingginya halangan keluar dari pasar (barriers to exit).
Porter mengatakan tidak ada satupun strategi yang sempurna. Setiap strategi memiliki kelebihan dan kelemahan. Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh lembaga strategi dan marketing analysis yang dikutip darihttp://www.alexhayes.ca, mengungkapkan bahwa Bridgestone terlalu fokus kepada strategi, sehingga tingkat kesejahteraan karyawan lebih rendah dibandingkan dengan pesaing. Tentunya hal ini akan mengancam perusahaan, karena karyawan adalah aset perusahaan, dan sewaktu-waktu karyawan bisa pindah ke perusahaan pesaing.  Disamping itu, dalam artikel yang sama juga menyebutkan tantangan yang dihadapi sekarang adalah degan menurunnya perekonomian eropa mengancam keberlangsungan pendapatan perusahaan.

Sumber Referensi :
Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland. 2012. Crafting Executing Strategy - Concept and Cases 18E. Mc Graw Hill. New York. USA.
Muhammad Suwarsono, 2004, Manajemen Strategi – Konsep dan Kasus, Edisi Ketiga, UPP AMPYKPN, Yokyakarta.

Rabu, 15 Mei 2013

Strategi Diferensiasi BMW



Review the statements under production focusing on automobile  production worldwide and sustainable produsction. how do the resources, capabilities, and activities of BMW contribute to its differentiation strategy and the unique position in the industry that it has achieved?


BMWmerupakan perusahaan otomotif Jerman yang memproduksi mobil dan sepeda motor. BMW didirikan pada tahun 1916 oleh Franz Josef Popp. BMW AG adalah perusahaan induk dari merk mobil MINI dan Rolls-Royce, dan, dulunya Rover. BMW dikenal sebagai salah satu perusahaan mobil mewah dengan performa tinggi, dan juga salah satu perusahaan mobil pertama yang menggunakan teknologi ABS. BMW adalah sebuah merek yang diminati oleh pecinta mobil di seluruh dunia sebagai simbol kinerja, kekuasaan dan kemewahan. BMW telah mampu hidup pada brand promise-nya, yang sangat konsisten dalam memberikan produk yang  berkualitas tinggi.



Strategi Diferensiasi
Strategi Diferensiasi adalah suatu upaya untuk membuat suatu produk atau jasa yang dirasa sebagai yang unik di seluruh industri. Penekanan dapat pada gambaran merk, pemilik teknologi, corak khusus, pelayanan yang superior, jaringan distributor yang kuat atau aspek-aspek yang bisa menjadi spesifik untuk industri anda. Keunikan ini harus juga diterjemahkan ke profit margin yang lebih tinggi dari pada rata-rata industri. Sebagai tambahan, beberapa kondisi yang harus ada untuk menunjang differentiation strategy meliputi kemampuan pemasaran yang kuat, rekayasa produk yang efektif, personil yang kreatif, kemampuan untuk melakukan riset dasar dan reputasi yang baik.
Perusahaan melakukan diferensiasi dengan tujuan terutama untuk memperoleh keunikan dibandingkan dengan para pesaingnya dan dinilai penting oleh pembelinya. Diferensiasi memungkinkan perusahaan dapat menawarkan produknya dengan harga premium karena nilai tambah yang diminati pembeli.  Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan karena setiap rantai aktivitas perusahaan merupakan sumber potensial bagi keunikan yang dapat ditawarkan dan menarik para pembeli. Kualitas bahan baku atau proses teknologi dapat menjadi sumber diferensiasi yang membedakan secara signifikan dengan produk kompetitor.
Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan. Keunikan tersebut dapat dilihat dari ciri produk yang menawarkan nilai yang dicari konsumen sehingga menjadikan produk tersebut unik dan berbeda di mata konsumen. Konsumen akan rela membayar dengan harga premium bagi produk-produk yang dipersepsikan sebagai produk yang unik dan berbeda. (Thompson, 2012).
BMW mendiferensiasikan produknya sebagai produk yang mampu memberikan prestise kepada penggunanya, merupakan produk yang berkualitas tinggi dengan teknik pembuatan yang superior.
Para perusahaan berbasis diferensiasi bekerja keras untuk bisa menciptakan loyalitas merek kepada konsumennya yaitu suatu keadaan dimana konsumen secara konsisten mencari, membeli dan menggunakan produk tersebut. Karena dalam strategi ini loyalitas terhadap merek merupakan senjata ampuh bagi perusahaan berbasis diferensiasi

Strategi Pemberdayaan Sumber Daya Manusia
Tempat kerja yang terbuka menggantung di sepanjang dua lantai, seperti air terjun. Badan-badan mobil berjalan di sepanjang jalur, disinari cahaya biru yang sangat lembut. Jika parade mobil setengah jadi melambat, para insinyur akan merasakan perubahan denyut pabrik dan dengan cepat menyelidiki permasalahan yang muncul. Pemeriksaan kualitas secara mingguan di sebuah plaza yang dilalui para pekerja saat menuju tempat makan siang, menjamin semua orang dengan cepat sadar bila ada kesemrawutan produksi. Kombinasi antara kebersamaan dan keterbukaan mencetuskan pertemuan-pertemuan yang terjadi begitu saja di antara para pekerja, insinyur logistik, dan pakar kualitas.
Itulah suasana di pabrik mobil BMW, Jerman. Situasi seperti itu memberi gambaran bahwa BMW adalah perusahaan otomotif yang paling tidak formal. Pembeli BMW mungkin tidak tahu bahwa ketika duduk di belakang kemudi, mereka sedang mengendarai sebuah mesin yang lahir dari ribuan sesi lempar gagasan yang dilakukan begitu saja. Tidak seperti kebanyakan perusahaan mobil yang kepala desainnya mendiktekan garis besar rancangan kendaraan kepada para pegawai, desainer-desainer BMW hanya diberi sasaran secara garis besar. Dan, dari situ mereka bebas memunculkan konsep terbaik mereka. Untuk mengoptimalkan potensi karyawan, BMW biasanya menyatukan para desainer, insinyur, dan ahli pemasaran untuk bekerja secara intensif dalan sebuah proyek.
Kerja keras, kepedulian karyawan, dan iklim berbagi pengetahuan itulah yang membangkitkan perusahaan ini dari keterpurukan. Pada 1972, jauh sebelum perusahaan Eropa lain rela membayar lebih kinerja karyawan, perusahaan Jerman ini telah memberi sebagian keuntungan kepada para karyawan. BMW membuat rencana, bilamana perusahaan memenuhi target-target finansial, maka akan membagi tunjangan khusus sebanyak 1,5 bulan gaji di akhir tahun. Sebagai balasan, para pekerja menjadi lebih komit.
Di masa itu, istilah aset intelektual mungkin belum terdengar. Akan tetapi, kebijakan BMW yang menempatkan karyawan di atas kepentingan lain merupakan bukti bahwa sejak dulu perusahaan ini sangat menghargai kontribusi karyawan. Dari hasil studi yang dilakukan Teleos, terdapat 8 dimesi yang perlu dikembangkan dalam rangka mewujudkan knowledge enterprise, yang meliputi: kepemimpinan, budaya perusahaan, iklim berbagi dan berkolaborasi, manajemen intelektual kapital, manajemen pengetahuan kustomer, pembelajaran organisasi, inovasi, dan upaya mengubah pengetahuan menjadi nilai bagi perusahaan. Kedelapan dimensi tersebut lah yang digunakan sebagai kerangka dalam Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE).
Mewujudkan aset pengetahuan dapat dimulai dengan membangun kepedulian tentang KM dengan cara melakukan assessment terhadap kesiapan organisasi. Dalam hal ini, assessment dapat dilakukan dengan menggunakan kerangka MAKE. Setelah itu, dilanjutkan dengan mengikuti MAKE Award. Melalui ajang bergengsi ini perusahaan dapat melakukan benchmark terhadap penerapan KM di perusahaan-perusahaan unggul. Berikutnya, melakukan pemetaan dan identifikasi terhadap aset pengetahuan yang telah dimiliki dan aset pengetahuan yang harus dimiliki, dilanjutkan dengan mendesain strategi KM.
Dalam membangun perusahaan berbasis pengetahuan, inisiatif KM harus diselaraskan dengan nilai-nilai perusahaan. Untuk itu diperlukan evaluasi, coaching dan monitoring, serta perbaikan yang dilakukan secara terus-menerus.

Strategi Pemasaran
Kembali ke konsep yang awal Konsep pemasaran yakni melihat apa dan bagaimana keinginan serta kebutuhan para costumernya yang ternasuk dikalangan menengah atas, peran para strategy directorserta marketing manager dalam mengambil keputusan saat memproduksi dan memasarkan produk mereka ke pasar sangatlah besar pengaruhnya di sini. Mereka memainkan peran yang penting dan sentral untuk kondisi ini. Selain itu ada pula yang lain, yaitu:
  1. Promosi melalui peluncuran perdana produk baru dengan kemasan artistik, ekslusif, dan profesional
  2. Sponsori acara – acara berlabel mewah seperti turnamen golf dengan hadiah model produk terbaru BMW
  3. Kerjasama dengan media cetak dan elektronika yang membawa nama serta industri otomotif
  4. Mengadakan program acara Test Drive
  5. Melakukan komparasi secara adil dengan melibatkan insan – insan otomotif untuk melakukan komparasi produk dengan kompetitor mereka.
Salah  satu  dimensi dalam  analisis  lingkungan  adalah trend perubahan teknologi atau penerapan teknologi  yang berkembang di pasar atau industri yang selanjutnya akan mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan menghadirkan peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan ancaman.
Dengan semakin majunya teknologi dewasa ini, BMW tidak menyia-nyiakan kesempatan tersebut dengan membuat inovasi serta perubahan yang lebih baik dari hari kehari demi tercapainya tujuan mereka yakni menjadi merk mobil no satu di dunia.

Strategi Promosi
Promosi adalah bagian dari strategi pemasaran. Namun bentuk kemasan seperti apa yang menjadi daya tarik dari segmentasi pasar BMW. Program-program peluncuran perdana satu produk atau rencana peluncuran produk-produk terbaru dari BMW harus mampu dikemas dalam bentuk yang sangat ekslusif, artistik, dan menarik. Ekslusif disebabkan karena segmentasi pasar BMW yang kalangan atas. Artistik dengan tidak pernah melupakan unsur seni dan keindahan serta harmonisasi dalam produk BMW. Menarik di sini adalah harus mampu melihat situasi dan kondisi yang beredar di masyarakat. Entah apakah itu turnamen olahraga atau kondisi lainnya harus mampu dimanfaatkan oleh BMW sesuai dengan imagenya.
Dalam hal isu-isu strategis perusahaan BMW menghadapi beberapa hal berikut ini yang dapat menjadikan perhatian secara khusus oleh mereka. Isu-isu strategis tersebut adalah sebagai berikut :
  1. Teknologi
Konsumsi publik atau masyarakat adalah teknologi kendaraan terkini. Contohnya adalah hemat dalam konsumsi bahan bakar, mudah perawatan, ramah lingkungan, serta dilengkapi oleh perangkat keselamatan aktif dan pasif berikut perangkat keamanan kendaraan dari tangan -tangan jahil. Ini merupakan perhatian yang sangat khusus harus diperhatikan oleh BMW dalam memproduksi produk otomotif unggulan.
  1. Kualitas produk
Produk mereka harus tetap diproduksi dengan bahan-bahan handal atau Good Raw Materials. Bagaimana BMW harus mampu tetap mempertahankan. Sebagai contoh adalah bau khas kabin BMW yang kadang dilengkapi dengan dashboard dan interior dengan motif kayu (Wood Panels). Serta warna hitam Sporty yang menimbulkan kesan Adrenaline Rush bagi pengemudi. Melihat hal ini bagaimana BMW dengan bahan-bahan atau Raw Materials mempertahankan image merek mereka di tengah–tengah konsumennya atau calon konsumennya. Produk BMW selalu ditampilkan dengan bahan-bahan berkualitas.

Penelitian dan Pengembangan
Para Petinggi BMW AG mengatakan bahwa kamajuan perusahaan ini bergantung pada kinerja karyawan dan responsibility dari para konsumen. Namun dibalik itu semua juga tidak terlepas akan sentuhan tangan-tangan kreatif dan ide cemerlang para karyawan yang briliant dan cerdas. Fitur inovatif,  kemampuan memberikan keindahan, lingkungan yang nyaman yang mengundang pemikiran kreatif, dan kualitas tanpa kompromi. Di sini, desainer dan insinyur berkembang pada komitmen perusahaan untuk standar terbaik. Mereka juga memiliki kesempatan langka untuk bertindak sebagai tangan-on ahli, terlibat dalam semua fase konsep, desain dan  pengembangan model baru. Sehingga lahirlah produk yang dapat mempengaruhi konsumen untuk bisa memilikinya dan akhirnya kepuasanlah yang di dapatkan.


Teori Penelitian dan Pengembangan di perusahaan BMW juga sangat diutamakan. Teknologi dan inovasi terus dikembangkan mengikuti perkembangan tren terikini guna menjawab keinginan para pengguna kendaraan bertaraf premium. Sehingga model kendaraan yang diproduksi sangat unik, bervariasi dan modern. Isu-isu perubahan iklim dan cuaca terkini turut menjadi acuan BMW untuk menghasilkan produk-produk yang ramah lingkungan dan hemat energi namun tetap dinamis dan bernilai estetis.
 
Strategi bertahan
Faktor utama yang paling berkontribusi terhadap ketahanan BMW adalah model bisnis, inisiatif kreatif dan pendekatan kepemimpinan berkelanjutan. Ketiga faktor tersebut didorong oleh strategi jangka panjang perusahaan, menciptakan kinerja yang dinamis dan efisiensi.
Model bisnis BMW mewujudkan fleksibilitas bagi pelanggan, karyawan dan perusahaan. Pada dasarnya, BMW hanya membuat mobil yang sudah dipesan oleh pelanggan.prinsip ini memungkinkan perusahaan untuk skala produksi dan waktu bekerja atas dan ke bawah, tergantung pada permintaan. Sebagai bagian dari model bisnis, BMW telah menguasai tingkat tinggi kustomisasi massal sehingga pelanggan dapat menentukan apa yang mereka inginkan dalam mobil mereka secara detail.
Model bisnis ini memungkinkan sekitar 300 pekerjaan-waktu pola yang memungkinkan penyebaran optimal pekerja terampil BMW. Berbeda dengan model tiga-pergeseran konvensional, pola kerja karyawan tersebut menawarkan fleksibilitas individu yang cukup sehingga mereka bisa memberi jam tambahan dalam periode sibuk dan mengurangi pada saat ketika pekerjaan melambat.



Dengan prinsip “Strategy Number One” dan “Sustainability & Profitability (Keberlanjutan dan Keuntungan)” membuat perusahaan BMW terus berkembang dari masa ke masa, menciptakan teknologi dan inovasi tinggi sesuai perkembangan zaman. Visi BMW jauh memandang ke masa depan dan misi berorientasi pada produk untuk jangka waktu panjang.
 
www.bmw.com